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Gestione, sviluppo e motivazione delle persone

Il personale del Gruppo Enel al 31 dicembre 2016 è pari a 62.080 dipendenti, di cui il 51% nelle società con sede in Italia e il 49% con sede all’estero.

Il saldo tra consistenze di inizio e fine dell’anno mostra segno negativo di circa 5.800 risorse dovuto principalmente al deconsolidamento di Slovenske elektrárne. Le assunzioni pari a 3.360 hanno riguardato l’Italia per il 34%, mentre il restante 66% è distribuito nei Paesi esteri.

Nel corso del 2016 il modello organizzativo è stato aggiornato prevedendo la fusione delle Global Line di Upstream Gas e Trading, l’integrazione di Enel Green Power all’interno della matrice organizzativa del Gruppo, con la costituzione della Global Line Energie Rinnovabili, e lo spostamento della gestione dei grandi impianti idroelettrici dalla Global Line di Generazione (rinominata quindi Generazione Termoelettrica Globale) alla Global Line Energie Rinnovabili, nonché la creazione delle due nuove Regioni Nord e Centro America e Africa Sub-Sahariana e Asia, per garantire un presidio organizzativo efficace anche su queste geografie in continuo sviluppo.

Il modello “Open Power” di valori e comportamenti per tutte le persone che lavorano in Enel è stato nel corso del 2016 declinato in diversi aspetti operativi al fine di aumentare il coinvolgimento e la capacità del top management di raccontare le novità legate alla nuova strategia per far comprendere alle persone in che modo possono contribuire. Tale modello costituisce un punto di riferimento sia del nuovo processo di recruiting sia della valutazione delle performance. In relazione al nuovo processo di recruiting, che ha coinvolto tutte la Country del perimetro Enel, sono stati organizzati dei “Recruitment Day” in Italia, Spagna, Brasile, Romania, Cile, Colombia e Perù dedicati ai neolaureati. Si tratta di un approccio del tutto innovativo, sia per i candidati sia per le persone delle aree di business, che hanno avuto la possibilita di valutare competenze tecniche, attitudinali, capacita di interazione e soprattutto la cosiddetta “culture fit” dei futuri collaboratori, ovvero la capacita di far propria la cultura aziendale.

Nel 2016 e stato lanciato il nuovo processo di valutazione delle performance qualitative e quantitative. La parte qualitativa prevede quattro fasi: l’auto-valutazione e la valutazione, in cui valutato e valutatore assegnano un punteggio ai 10 comportamenti del modello di riferimento, la calibrazione delle valutazioni erogate e il feedback, in cui la persona e il responsabile si incontrano per commentare la valutazione e identificare le conseguenti azioni di sviluppo per l’anno successivo. Quest’anno e stato introdotto lo strumento del reverse feedback, attraverso il quale il feedback diventa reciproco e il colloquio un momento di scambio per il miglioramento delle performance di valutato e valutatore, oltre che utile per il rafforzamento di una relazione di fiducia e sostegno reciproco.

In particolare, e stato coinvolto nella campagna globale il 100% delle persone raggiungibili e valutato il 99%. Inoltre, l’87% ha effettuato il feedback.

La valutazione quantitativa e invece stata effettuata, per la popolazione con remunerazione variabile, prevedendo l’assegnazione di obiettivi e la loro valutazione.

In continuita con le attivita del 2015, al fine di identificare i migliori talenti adatti a coprire posizioni di particolare interesse strategico e stato effettuato il processo di Succession Plan.

La principale sfida del 2016 e stata l’individuazione di successori “Ready”, pronti nel breve periodo, e successori “Pipeline”, pronti nel lungo periodo, a ricoprire tutte le posizioni manageriali del Gruppo, presentando particolare attenzione ai giovani, alle donne e alla valorizzazione delle esperienze cross e internazionali.

Per i successori sono stati definiti progetti individuali di sviluppo, sia sulla base del loro profilo individuale e professionale, sia in relazione alle posizioni per le quali sono stati identificati.

Un importante momento di ascolto e confronto e stato, inoltre, l’indagine di Clima e Sicurezza. Rispetto alle precedenti esperienze, e stato previsto un coinvolgimento delle persone sin dalle fasi preliminari, per identificare le priorita e definire insieme il questionario.

Sono state invitate a rispondere circa 60.000 persone nel mondo, che costituiscono il 100% dei dipendenti raggiungibili, l’84% ha colto l’opportunita per esprimere la propria opinione e il 54% di questi ha contribuito con un suggerimento rispondendo alla domanda aperta.

I risultati delineano un quadro positivo: il 75% dei dipendenti si sente ingaggiato, il 79% crede negli obiettivi dell’azienda e l’85% la suggerirebbe come un buon posto in cui lavorare.

Diversita e inclusione

Nel 2016 e proseguito l’impegno di Enel per valorizzare la diversita in tutte le sue forme: di genere, di eta, cultura e abilita.

Thomson Reuters ha inserito Enel fra le 100 aziende leader a livello globale nel rispetto della diversita e nell’inclusione dei propri dipendenti.

Enel in particolare e la prima delle cinque imprese italiane incluse nella top 100 ed e una delle sole due utility elettriche presenti nelle prime 50 posizioni.

L’inclusione nell’indice testimonia come la non discriminazione, le pari opportunita e l’inclusione siano alla base di una strategia industriale concentrata su innovazione e sostenibilita.

In particolare, nel 2016, in attuazione della policy di Gruppo in materia di diversita e inclusione, e stato identificato un Diversity Manager a livello di Gruppo e sono in corso di identificazione i Diversity Manager nei vari Paesi, nonche sono stati definiti specifici indicatori per monitorare l’avanzamento delle azioni previste.

Relazioni industriali

Enel rispetta la normativa del lavoro dei diversi Paesi e le Convenzioni dell’International Labor Organization (ILO) sui diritti dei lavoratori (liberta di associazione e contrattazione collettiva, consultazione, diritto di sciopero ecc.), promuovendo sistematicamente il dialogo tra le parti e cercando un adeguato livello di accordo e condivisione sulle strategie aziendali da parte dei dipendenti.

Le attivita di relazioni industriali a livello di Gruppo continuano a essere svolte secondo il modello previsto nel Global Framework Agreement (GFA) di Enel, siglato a Roma nel 2013 con le Federazioni italiane e le Federazioni globali IndustriAll e Public Services International. L’accordo e fondato sui principi dei diritti umani, del diritto del lavoro nonche dei migliori e piu avanzati sistemi di relazioni industriali transnazionali dei gruppi multinazionali, e delle istituzioni di riferimento a livello internazionale, tra cui l’ILO.